Integrated~Autonomy

Das Gegenteil einer richtigen Behauptung ist eine falsche Behauptung; aber das Gegenteil einer tiefen Wahrheit kann wieder eine tiefe Wahrheit sein.

Niels Bohr, Physiker

Was wird ermöglicht?

Einer Gruppe kann ermöglicht werden, sich von „Entweder-oder-Konflikten“ zu „Beides-und-Strategien und Lösungen“ zu bewegen. Alle können zu einem schärferen, strategischen Denken, gemeinsamen Verständnis und Zusammenarbeit bewegt werden, wenn sie den Vorteil entdecken, beides zu sein: integrierter und autonomer. Durch das Betrachten von Paradoxen werden Möglichkeiten aufgedeckt, die zu bedeutenden Sprüngen in der Leistung führen. Dabei werden Fragen adressiert wie: „Welche Mischung von integrativer Kontrolle und autonomer Freiheit bringt uns bei unserem Ziel voran? Wo finden unsere Bedürfnisse für globale Treue und Konsistenz ihren Gegenpart in der Notwendigkeit für lokale Lösungen und kreativer Anpassungsfähigkeit?“. Bipolare Kurswechsel in der Strategie, die viele Organisationen regelmäßig durchleben, können verhindert werden.

Die Fünf Bausteine – Kurzanleitung

1.  Die Einladung gestalten

• Lade die Gruppe ein, die folgende Frage zu behandeln: „Wird unser Ziel am besten durch verstärkte lokale Autonomie, Anpassung, Wettbewerb und Freiheit der einzelnen Einheiten/Standorte unterstützt? Oder unterstützt stärkere Integration, Standardisierung und Kontrolle der Einheiten/Standorte unser Ziel besser? Oder beides?“

2. Aufbau und benötigte Materialien

• Stühle für Gruppen von vier Personen, kleine Tische sind optional
• Ein „Integrated Autonomy“ Arbeitsblatt für jeden Teilnehmer und ein großes Arbeitsblatt an der Wand
• Papier, um die Aktivitäten und Aktionspunkte zu dokumentieren

3. Wie werden die Teilnehmer eingebunden?

• Die Leiter aller zentralen und lokalen Einheiten/Standorte, die eine gemeinsame Herausforderung haben, nehmen Teil.
• Jeder hat die gleichen Möglichkeiten, etwas beizutragen.

4. Wie sind die Gruppen zusammengesetzt?

• Einzeln, um die Topics zusammenzutragen
• Kleine Gruppen von vier Personen
• Die ganze Gruppe

5. Ablauf und Dauer

• Stelle die Idee von Integrated~Autonomy für das zu behandelnde Topic vor, indem du die Frage stellst: „Wie können wir gleichzeitig integrierter und doch autonomer sein?“ Illustriere dies bei Bedarf mit Beispielen aus der Praxis. (5 Minuten)
• Benutze 1-2-4-All, um eine Liste von Aktivitäten zusammenzustellen, indem du die Frage stellst: “ Wo liegt die Spannung zwischen unserem Bedürfnis, zu standardisieren und der Bitte, für mehr Anpassung oder Autonomie?“ (10 Minuten)
• Bitte die Teilnehmer in Vierergruppen zu arbeiten und sich eine Aktivität von der Liste auszusuchen und die Fragen „Was ist der Grund für eine Standardisierung? Was ist der Grund für eine Anpassung?“ zu beantworten. (10 Minuten)
• Benutze 1-2-4, um Maßnahmen zu erarbeiten, die eine Standardisierung ermöglichen. Benutze 1-2-4, um Maßnahmen zu erarbeiten, die eine Anpassung ermöglichen. (10 Minuten)
• Frage: „Welche Aktionen fördern sowohl Standardisierung (Gruppe A) als auch Anpassung (Gruppe C)?“ (siehe Arbeitsblatt). (5 Minuten)
• Frage: „Welche Modifikationen oder kreativen Ideen können angewendet werden, um Aktionen von Gruppe A oder Gruppe C nach Gruppe B zu bewegen?“ (siehe Arbeitsblatt). (15 Minuten)
• Benutze 1-2-4-All, um die vielversprechendsten Aktionen, die sowohl Integration als auch Autonomie fördern, zu priorisieren. (10 Minuten)
• Verfeinere die Aktionspunkte, indem effektive Liberating Structures Strings dafür entwickelt werden.

Unten: Präsentationsmaterial, das wir verwenden, um Integrated~Autonomy vorzustellen

Warum? Sinn und Zweck

• Entwickle innovative Strategien, um vorwärts zu kommen
• Vermeide wilde, „bipolare“ Ausschläge in Strategien, Programmen oder Strukturen
• Identifiziere die komplementären und doch paradoxen Paare, die wichtig sind und manage die paradoxen Entscheidungen produktiv
• Bewerte Entscheidungen, in dem gefragt wird: „Fördern und kümmern wir uns um beide Seiten?“
• Bewerte und starte neue Strategien

Tipps und Stolperfallen

• Die Fragestellung zum Start ist ausgeglichen und weckt Neugierde oder den Wunsch aufzudecken, was funktioniert. Vermeide es, eine Seite der „Wicked Question“ als schlecht oder weniger wertvoll für den Erfolg darzustellen, wie es z. B. die folgende Frage macht: „Wie unterdrückt unser Ansatz, EINE integrierte Organisation zu sein, die lokale Autonomie?“. Stattdessen sollte die Frage beide Seiten wertschätzen: „Wie kann es sein, dass wir sowohl integriert als auch autonom in unserem aktuellen Handeln sind?“.
• Bringe praktische Erfahrung und Fantasie ein, wenn du Fragen wie „Wie können wir von beidem mehr machen?“ stellst.
• Das Ziel ist Treue in einigen wenigen zentralen Attributen und Differenzierung in jedem lokalen Setting.
• Lachen und Ächzen helfen, Fortschritt zu erkennen.
• Es kann sein, dass die Gruppe ermutigt werden muss, viele Experimente gleichzeitig durchzuführen.
• Oft gibt es keine schnellen Lösungen und die Herausforderung muss regelmäßig durch neue Runden von Integrated~Autonomy beleuchtet werden.
• Zu Beginn ist die Spannung zwischen den zentralen und lokalen Teammitgliedern noch nicht spürbar. Wenn die Gruppe nicht mehr weiter kommt oder anfängt zu argumentieren, bitte jede Seite sich in die andere hineinzuversetzen und von deren Standpunkt aus zu argumentieren.

Variationen

• Wenn mit Integrated~Autonomy Fortschritte gemacht werden, wird das Bewusstsein dafür geschaffen, was für die ganze Organisation möglich ist. Die Menschen verstehen, dass das, was ihnen dabei hilft, eine spezifische Herausforderung anzugehen, sich durch die ganze Organisation hindurchzieht. Wenn das passiert, benutze Min Specs um die must dos und must not dos weiter herauszuarbeiten.
• Ersetze Integration und Autonomie durch Zusammenarbeit und Wettbewerb.

Beispiele

• Für das Leitungspersonal eines Krankenhauses, um den Inhalt von neuen Management-Verträgen für kleine Krankenhäuser in der gleichen Region zu erarbeiten.
• Für eine Gruppe von Politikern in Führungsverantwortung, die versuchen zu formulieren, was rechtlich auf höchster Ebene und was auf Lokalebene entschieden werden kann.
• Für Experten, die Unternehmensweite Richtlinien aufstellen und dabei nicht die Innovation in den einzelnen Abteilungen behindern wollen.

Zuschreibung: Die Liberating Structure wurde von Henri Lipmanowicz and Keith McCandless entwickelt.